Usted lo sabe mejor que nadie: la mano de obra se ha convertido en un tema crítico en el campo. Y tiene cierta lógica. Cabe preguntarse si el incremento en el valor tecnológico de las herramientas y los insumos ha sido correspondido con un mayor conocimiento del personal que los opera y procesa. Asimismo, ¿es razonable la relación entre la inversión en tecnología y la realizada en el desarrollo de recursos humanos? Cuando se contrata un curso de capacitación… ¿resulta adecuado el mensaje respecto de los problemas concretos del sector? ¿Hay un conocimiento real de cuáles son las necesidades de los operadores?
A estos interrogantes podríamos agregarles muchos más, y seguramente las respuestas serán diferentes en función de la escala de producción de los establecimientos y de cuan lejos estén los directivos oresponsables principales (eje de la toma de decisiones) de la realidad del potrero. En principio, cuanto menor es la escala y cuanto más cerca está el dueño, patrón o encargado, los problemas operativos sencillos, la falta de conocimiento por parte de operadores, el mal uso con riesgo de accidentes, suelen ser contrarrestados merced al traspaso de la experiencia directa de unos hacia otros.
Este mecanismo de capacitación clásico funciona a pesar de incurrir en el riesgo de que el referente o tutor tenga una forma de trabajar equivocada o ineficiente, ya que hacer algo siempre de la misma manera no necesariamente quiere decir que esté bien hecho.
Otra historia
Pero cuando aumenta la escala, las cabezas visibles de las empresas que han crecido se alejan del campo para dedicarle más tiempo a otro tipo de decisiones, y delegan responsabilidades. Así, la dificultad en la transmisión de las premisas, conceptos, experiencias y metodologías de desempeño se hacen presentes de forma significativa.
A esta problemática se le agrega la continua incorporación de mejoras tecnológicas en las máquinas y sus equipamientos auxiliares, especialmente los electrónicos, electrohidráulicos, electromecánicos, hardware y software, que si bien tienen por objeto simplificar, perfeccionar y hacer más eficientes las labores y los procesos, requieren una capacitación constante para su uso.
Dos causas sencillas: aumento de la escala de producción y de la distancia entre mandos y operadores, e incremento continuo del valor tecnológico de los equipos por operar, a los que podemos sumar el mayor valor de los insumos (semillas y su carga genética y biotecnológica, fitoterápicos y otros), generan una fuerte necesidad de poner a la capacitación del personal en el centro de la escena.
El operador de la maquinaria agrícola es el responsable del adecuado tratamiento de los insumos y de la utilización de los fierros en cada unidad de área del lote. Que realice correctamente la tarea depende más de sus incentivos y de su conocimiento y actitud que de la cantidad de controles que el técnico de lote, responsable o encargado realice. Éste, al cabo, sólo tomará una foto de la situación.
1. Claridad en el mensaje
La capacitación del personal debe tener como objetivo principal la transferencia del conocimiento básico, es decir, la sencilla explicación de por qué realizar las cosas de una determinada manera, cuál es el objetivo que se percibe –para qué– y cuáles las implicancias de no cumplirlo.
Para ello, los mensajes deben ser llanos y concretos, respaldados por ejemplos prácticos, despojados completamente de cualquier intención de querer demostrar conocimiento por parte del capacitador.
2. No dar por asumido
Una de las fallas más importantes en los operadores se origina por diferencias entre lo que creemos que saben hacer y lo que realmente conocen del tema. Asumir que saber conducir un tractor equivale a operarlo de forma eficiente y efectiva, es un claro error de concepto. En un contexto en el cual los costos directos (consumo de combustible y gastos de mantenimiento y reparaciones) son de alto impacto en comparación con el valor de los bienes que se producen, la correcta operación y el cuidado de los equipos son esenciales para el sostenimiento de la actividad relacionada con la operación de la maquinaria agrícola.
3. Cómo, más que con qué
El afán por aumentar el conocimiento sobre las nuevas tecnologías y mejoras en términos de maquinaria y equipamiento accesorio, así como en la calidad y diferenciación de los insumos que la maquinaria y su operación procesan, no nos permiten centrar el enfoque en cómo se deben hacer las cosas.
La mayoría de los errores de operación se dan por problemas sencillos que presentan soluciones alcanzables sin mayor dificultad, y constituyen el límite básico para el incremento de la producción. El mayor inconveniente radica en que estos errores muchas veces no son reconocidos por los operadores, simplemente porque nunca han estado frente a la posibilidad de hacer las cosas de otra manera.
Por otro lado, las reuniones de capacitación frecuentemente giran en torno de la descripción de las herramientas y no sobre las formas concretas de operarlas, sea cual fuere su marca o color. No sólo es importante identificar la geometría de carga de un sistema de ruedas tapadoras en una sembradora, sino también su relación con el tipo de suelo y ambiente postsiembra y las posibles consecuencias de una acción u otra.
Trabajamos en un medio en el que las características de desempeño de los equipos son función de sus condiciones de trabajo, dada por el tipo de suelo, cultivo, clima, región o zona, época e intensidad de uso, entre otras. Generar una capacitación eficiente es interpretar estas relaciones y brindar múltiples herramientas de acción para el operador.
4. Autogestión y autocontrol
Como se mencionara anteriormente, el operador de la labor de siembra es el que va a realizar cada metro de surco del cultivo en el lote o turno determinado, así como el operador de la cosechadora recolectará cada grano y el carrero recibirá y trasvasará todo el material de cosecha.
Cuando la camioneta del responsable o controlador se acerca, tendrá chances de tomar tan sólo una foto de cómo se está desarrollando la labor en ese momento, y dependiendo de su pericia y sus ganas de “caminar” el lote podrá inferir de qué manera se llevó a cabo la actividad en momentos anteriores.
Lo cierto es que para lograr realmente un verdadero impacto en la calidad de las labores, es necesario y determinante fomentar el autocontrol de los operadores, los que deberían incorporar la idea de forma sistemática. Esto tan sólo se puede alcanzar luego de desarrollar el poder de observación y atención, ya que no es posible encontrar una falla de operación si no se está atento y expectante.
Esta tarea de capacitación no es sólo fruto de una charla puntual, sino también de un continuo apoyo y acompañamiento de quienes tienen la virtud y la responsabilidad de transmitir conocimiento y formación.
Por otro lado, para incentivar el autocontrol es importante generar herramientas prácticas que permitan ser utilizadas por los operadores más allá de su conocimiento o habilidad, por ejemplo, para hacer cuentas. En innumerables oportunidades hemos visto a colegas formulado largas reglas de tres simple para el control de densidad de siembra, y el operador del equipo, a su lado, absorto y sin entender lo que se está haciendo. La premisa es allanar el mensaje, clarificar los controles, reducir los conceptos, para ir de menor a mayor.
5. Actitud
La capacitación requiere claridad en la transmisión de mensajes, la que se logra cuando el capacitador se despoja de cualquier intento de “demostrar” la cantidad y complejidad de sus conocimientos, lo que muchas veces no hace sino sumar más confusión en el operador. Para clarificar el conocimiento se necesita un procesamiento interno del mismo y lograr entonces resumir los conceptos de manera clara y eficiente, sin “mitificarlos” y así poder trasmitirlos. Cuando el operador entiende, descubre, deduce, se ve motivado a realizar la tarea de manera correcta.
6. Asociarse en los incentivos
Los estímulos no solamente son económicos, y cuando son de esta índole deben estar correctamente planeados y dirigidos en términos positivos. Incentivos por productividad no son lo mismo que por calidad, o por ambos. La planificación de los incentivos es una de las tareas más complejas por parte de los dirigentes de las empresas cuando se quieren lograr resultados concretos.
También deberíamos reconocer como una forma de incentivo la consideración de la persona. Que el personal se sienta tenido en cuenta, que sepa que forma parte de algo concreto y que su crecimiento está asociado con el crecimiento de la empresa para la que trabaja.
La formulación de planes de capacitación–que desde luego se cumplen– con plazos y tiempos de dedicación, son una inversión en conocimientos y un incentivo para los operadores. Un plan de capacitación
debe ser sometido a una evaluación, para determinar si habrá resultados positivos en el operador y corregir el esquema de trabajo si así lo requiere. Y si no es evaluado termina convirtiéndose en un mero formalismo o en un premio sin saber concretamente a qué. Trate de que no le suceda.
