Qué perfil buscan las empresas del agro en los jóvenes

Un informe de Eres Agro elaborado a partir de la percepción de 43 líderes del sector agroindustrial, entre gerentes y mandos medios de 11 organizaciones, reveló que el principal reto ya no pasa sólo por incorporar jóvenes profesionales, sino por lograr que encuentren motivos concretos para quedarse. El estudio relevó competencias valoradas, expectativas, nivel de preparación, prácticas de liderazgo, dificultades de atracción y retención, y competitividad de la propuesta de valor empresaria.

Qué perfil buscan hoy las empresas

Las competencias más valoradas están lejos de lo técnico y se concentran en lo actitudinal. Según el informe, los líderes priorizan el compromiso, la responsabilidad, la proactividad y la predisposición al aprendizaje, junto con la adaptabilidad al cambio.

En términos concretos, más del 90% de los gerentes destacaron la proactividad y la responsabilidad como rasgos centrales, mientras que entre los mandos medios esas mismas habilidades alcanzaron niveles similares de valoración. En este sentido, el informe señala que "en ambos grupos se destacan atributos vinculados a la actitud frente al trabajo, como la responsabilidad, el compromiso y la proactividad".

También aparece el pensamiento crítico, aunque con menor peso relativo frente a las competencias actitudinales. Estos resultados reflejan un perfil buscado más vinculado a la forma de trabajar que al conocimiento técnico específico.

Leé también: Detrás de la invasión de pinos: el rol oculto del polen

Una alineación que todavía no es plena

A pesar de tener claro el perfil ideal, las empresas no perciben que ese modelo se cumpla completamente en la práctica. La mayoría de los líderes ubica el nivel de alineación entre lo esperado y lo observado en un punto intermedio, entre el 35% y el 55%. Esto refleja que el desafío no pasa por definir qué talento se necesita, sino por lograr que ese perfil efectivamente se consolide dentro de las organizaciones.

Preparación: una mirada moderada

Cuando se analiza la preparación de los jóvenes para enfrentar el trabajo de campo, la percepción vuelve a ubicarse en niveles medios. En gerencia predomina la idea de que los jóvenes están moderadamente preparados, con una fuerte concentración de respuestas en los niveles intermedios de la escala. En cambio, los mandos medios "identifican un mayor grado de adecuación entre las competencias de los jóvenes y las exigencias del trabajo cotidiano".

Las principales dificultades para atraer talento

Al momento de incorporar jóvenes las empresas coinciden en que el principal problema está vinculado a las expectativas salariales y de desarrollo, que son percibidas como elevadas en relación con lo que el sector puede ofrecer. A esto se suma la baja disposición de los jóvenes a radicarse en zonas rurales o alejadas de los centros urbanos, una condición clave en muchas actividades agropecuarias.

También aparecen otras dificultades relevantes, como la falta de habilidades sociales o actitudinales, la escasa claridad en los planes de desarrollo y, en algunos casos, el desinterés por posiciones operativas o productivas.

Por qué los jóvenes se van

Entre los principales motivos de salida se destacan las propuestas más atractivas de otras empresas, tanto en términos económicos como de desarrollo profesional. A esto se suman los desajustes entre las expectativas iniciales y la realidad del puesto, junto con limitaciones en las oportunidades de crecimiento.

El informe advierte que estas decisiones no responden únicamente a factores externos, sino también a cuestiones internas. En ese sentido, señala que "muchas salidas no se explican únicamente por el mercado externo, sino también por brechas entre lo que se promete y lo que se ofrece en la práctica".

Liderazgo: fortaleza con margen de mejora

En contraste con otros indicadores, los líderes del agro muestran una alta confianza en su capacidad para gestionar talento joven. Tanto gerentes como mandos medios se ubican mayoritariamente en niveles altos de autopercepción de preparación.

Sin embargo, también reconocen la necesidad de seguir desarrollando habilidades clave. Entre las más mencionadas aparecen la comunicación, el acompañamiento al desarrollo profesional, el feedback constructivo y la capacidad de delegar y empoderar equipos.

En la práctica, el feedback suele darse de manera informal y periódica, mientras que los sistemas formales de evaluación tienen menor presencia. Esto evidencia modelos de gestión más flexibles, aunque con distintos grados de estructuración.

Una propuesta de valor que no alcanza a diferenciarse

Otro punto crítico es cómo se posicionan las empresas del agro frente a otras alternativas laborales. La mayoría de los líderes considera que su propuesta de valor es moderadamente competitiva, pero no logra destacarse con claridad.

Más allá del salario, los beneficios más valorados incluyen la capacitación, la flexibilidad laboral y el equilibrio entre la vida personal y el trabajo. Sin embargo, estos elementos no alcanzan por sí solos para generar una ventaja diferencial fuerte frente a otros sectores.

El desafío de fondo

En este contexto, existe un consenso claro sobre los jóvenes como actores clave para el futuro, especialmente en procesos de innovación, transformación tecnológica y desarrollo organizacional. Sin embargo, esta mirada convive con una tensión persistente entre lo que las empresas necesitan, lo que ofrecen y lo que los jóvenes esperan.

De acuerdo con el informe, "el desafío para el sector no es solo atraer talento joven, sino crear entornos donde ese talento encuentre coherencia entre expectativas, liderazgo y oportunidades reales de desarrollo". En definitiva, el agro ya sabe qué perfil busca, el reto es construir las condiciones necesarias para que ese talento no solo llegue, sino que decida quedarse.