Apenas es el mediodía y las adolescentes en el estudio en vivo de AOL en el centro de Manhattan están riendo y gritando, exaltadas al ver a Beau Mirchoff, estrella del programa Awkward de MTV, lo que se convierte en chillidos y Snapchats. "¡Me muero sólo de verte!", solloza en el micrófono una joven en la primera fila, en respuesta a lo que es supuestamente una pregunta al público.
Mirchoff lo toma con naturalidad. Al fin de cuentas ha sido un ídolo menor de los adolescentes por cinco años. Y para AOL, también, es sólo otro día de trabajo: en 2016, como parte de su programa Build, AOL va camino de realizar 800 eventos con público en vivo como la entrevista a Mirchoff en su estudio principal. Los videos Build se transmiten por streaming en las plataformas de medios de AOL, como el Huffington Post, antes de ser reempaquetados como comentarios en Facebook, podcasts en iTunes, artículos en Snap y más. Según quién esté mirando, cuándo y dónde, AOL incluye avisos dirigidos junto con el video.
Es fácil despreciar a AOL, comprada por el gigante de las telecomunicaciones, Verizon, el año pasado por US$ 4400 millones. La compañía opera en un territorio turbio en algún punto entre las marcas de la elite de los medios y las productoras de contenido digital que generan clics sin cesar. Pero en AOL, encabezada por el veterano de la publicidad en Google Tim Armstrong, Verizon vio una oportunidad de comenzar a armar las bases de un nuevo imperio de medios capaz de competir en la economía de la atención con empresas como Netflix, Hulu, Amazon, Google e, incluso, Facebook. No importa que Verizon tuviera poco y nada de experiencia en el dominio de la creación de contenido; contaba con los medios para llegar a millones de clientes vía sus líneas de banda ancha y su espectro inalámbrico (es el mayor proveedor inalámbrico en los Estados Unidos) e imaginó que podría generar ingresos adicionales ejerciendo mayor influencia sobre el contenido y la publicidad que se acumula en capas sobre esas capacidades.
A través de FiOS, su paquete de alta velocidad de Internet y TV, Verizon ha tenido participación en el mundo de la distribución de contenido desde hace más de una década. Pero cuando se lanzó FiOS allá por 2005, Mark Zuckerberg manejaba un sitio para estudiantes universitarios y el video estaba dominado por una cantidad de colosos del cable. Ahora se prepara un golpe, a medida que los consumidores se alejan de las rígidas estructuras de productos del cable y abrazan el mundo más libre de las estrellas de YouTube y los ganadores del Globo de Oro de Amazon. Es un panorama caótico, competitivo, al converger las grandes empresas del cable y las telecomunicaciones con las plataformas de Silicon Valley, y Verizon está utilizando sus grandes recursos para ocupar territorio estratégico. El presidente y CEO, Lowell McAdam, ha designado a la vicepresidenta ejecutiva Marni Walden, una poderosa operadora de bajo perfil que se tutea con pares como "Sheryl" (Sandberg) de Facebook, para que encabece la carga.
Walden, responsable de innovación en productos y nuevos negocios, tiene la tarea de convertir a los medios en una fuente de ingresos por US$ 5000 millones anuales, frente a los US$ 2700 millones con que cerró 2015.
Entrevistas a famosos, camiones de reparto, sensores agropecuarios, a primera vista resulta poco claro cómo se relacionan los medios y la telemática -una palabra complicada que refiere a la recolección de datos sobre autos y camiones-, y por qué Verizon se interesa en todo ello. Pero la teoría es que al agregar plataformas y aplicaciones a la infraestructura de conectividad de la compañía, se abre el camino a la obtención de ingresos lucrativos por servicios. En la telemática Verizon tiene talento y experiencia, y está relativamente bien posicionada para ejecutar. En cambio los medios son, en alguna medida, una apuesta. Identificar contenido en ascenso no es "exactamente nuestro punto fuerte", admitió McAdam a los inversores en una conferencia realizada hace unas semanas.
Algunos analistas ven esta ampliación como una debilidad. "Preferimos que Verizon se concentre en el negocio que conoce -quizás hayan construido el mejor negocio inalámbrico del planeta- y dejen que los inversores descubran dónde invertir en contenido por otro lado", señaló la consultora New Street Research en un informe. Al comienzo del año, Verizon tenía 39% de los ingresos del sector de las telecomunicaciones, pero sólo el 17% del espectro del mismo, según la firma, brecha de capacidad que comienza a dar señales de tensión.
Pero no hay duda de que Verizon tiene que buscar crecer en nuevas áreas. El mercado inalámbrico de los Estados Unidos está en un punto de saturación, considerando que casi todos los consumidores poseen un teléfono inteligente. Rivales como AT&T y T-Mobile han estado ganando participación en el mercado rebajando sus precios respecto de los servicios premium de Verizon. Y para peor, los 40.000 trabajadores sindicalizados empleados en los activos de línea fija de Verizon están en huelga, lo que hace resaltar la carga que representa mantener el negocio más antiguo de la compañía.
El negocio de medios naciente, con eje en AOL, puede alcanzar su meta de US$ 5000 millones en el plazo de tres a cinco años fijado por Verizon.
Pero los ingresos tendrán que llegar a ser mucho mayores para tener un impacto significativo en la trayectoria general de crecimiento de Verizon, dado que la compañía recaudó US$ 131.600 millones el año pasado. De allí el interés reciente de McAdam por la compra de Yahoo!: al igual que AOL, Yahoo! es relativamente accesible para Verizon. Además, los 600 millones de usuarios móviles mensuales de Yahoo! darían a Verizon un atajo para llegar al nivel de ingresos publicitarios que permiten obtener los grandes auditorios, si (y es un condicionante de peso) Verizon fuera capaz de encontrar la manera de evitar el naufragio en cámara lenta que está provocando la CEO de Yahoo!, Marissa Mayer.
"Construí una marca en torno de arreglar cosas", dice Walden, nativa de Wyoming que creció rodeada de sus tías-abuelas que manejaban el establecimiento ganadero de la familia. Ha estado en Verizon desde hace más de dos décadas, recorriendo el país antes de aterrizar en Nueva Jersey con su marido e hijo, ahora en la escuela primaria. "Me mandaban a un mercado donde teníamos problemas y yo lo arreglaba", comenta sobre su carrera.
Su actual rol significa el paso de una "solucionadora" de problemas a "lanzadora" de negocios o, según como se mire, es el arreglo más importante que le ha tocado encarar. Quizás en un sentido sea ambas cosas a la vez.
En la senda de Apple
McAdam fue promovido de las filas de los ejecutivos a medida que Verizon fue comprando espectro inalámbrico y consolidándose como red nacional. Ahora los consumidores en gran medida dan por sentada la conectividad que la compañía construyó en base a la inversión de miles de millones de dólares. "La red siempre será la base, pero si uno sólo hace eso quedará relegado a ser un commodity", dice. "Hay que construir sobre esa base para mantenerse relevante hacia el futuro", agrega.
Para comprender la estrategia de Verizon hay que considerar la transformación paralela que ahora está en curso en Apple. Al igual que Verizon, conocida por la calidad superior de su infraestructura de redes, Apple es conocida por la calidad superior de sus productos. Pero al ralentizar el crecimiento -a enero de 2016, 198,5 millones de estadounidenses ya poseen un teléfono inteligente- ambas compañías están buscando nuevas fuentes de ingresos.
Las acciones de Apple han caído más del 10% desde el comienzo del año, al esforzarse la compañía por convencer a los inversores que puede contrarrestar la declinación en las ventas de iPhone con crecientes pagos por servicios de software superpuestos a la base de esos dispositivos que ya están en manos de los consumidores.
"La relación con Apple no termina cuando uno compra un iPhone", dijo el CEO de Apple Tim Cook en una reciente entrevista con la cadena CNBC. "Se puede comprar apps en el App Store. Uno puede suscribirse a Apple Music. Se puede usar iCloud para comprar capacidad adicional de almacenado. Uno puede comprar canciones. Uno puede alquilar películas. Por lo que hay un número significativo de cosas."
McAdam ha estado pintando un cuadro similar de construir un negocio de servicios montado sobre la base de sus suscriptores de banda ancha y comunicación inalámbrica, y poniendo el énfasis en las iniciativas de Walden relacionadas con servicios. "Si no lo hacemos nosotros, lo van a hacer otros y eso es mucho menos divertido", asegura el ejecutivo.
En AOL Armstrong está avanzando a toda velocidad. En un tour de las oficinas de la compañía presenta un estudio de video para plataformas móviles y destaca el crecimiento de su equipo de venta de avisos móviles. AOL sigue siendo un actor menor en el mundo de la publicidad móvil -en términos de participación en el mercado no llega a estar entre los diez primeros según el portal eMarketer-, pero Armstrong viene construyendo cimientos con los que busca expandir el alcance de la compañía. Ha desarrollado una relación más fuerte con Facebook, por ejemplo, haciendo inversiones en el tipo de videos cortos que se reproducen bien en la app móvil de la plataforma social (Según BuzzFeed News, Facebook ha comenzado a pagar a los socios de videos en vivo, incluyendo BuzzFeed; el típico contrato por tres meses es por alrededor de US$ 250.000 e incluye la entrega de 20 videos por mes).
"Creo que hubo un largo período en el que el negocio del contenido no era tan poderoso como la distribución y ahora estamos volviendo a un período en el que hubo equilibrio entre las dos cosas", dice. Ha alentado a Verizon a hacer negocios como su inversión en AwesomenessTV. "Dijimos, no hay que limitarse a escribir cheques para pagar licencias. También asumamos la propiedad de parte del contenido." (Los competidores disputan el mismo talento de producción: el mes pasado, Hulu compró la serie de historias de terror Freakish, de AwesomenessTV.)
Por supuesto que la distribución aún es importante. El distribuidor sabe quién está mirando y puede aprender de sus patrones de conducta e intereses, exactamente la información que los anunciantes quieren explotar. El poder de Facebook está en la escala de su distribución y los datos que obtiene gracias a esa escala. Armstrong ve la posibilidad de erosionar ese dominio combinando los datos de visitantes de AOL con los datos de uso de suscriptores de servicios inalámbricos y de banda ancha de Verizon, que juntos pueden ofrecer información tal como cuando es probable que salga de compras una madre de un área suburbana del sudoeste y el sudeste de los Estados Unidos. Pero primero tiene que hacer crecer la base de consumidores de contenido móvil de la compañía. La meta es llegar a los 2000 millones de usuarios móviles para 2020. "Eso va a provenir de abrir nuestras plataformas [a más creadores de contenido] y de asociaciones y fusiones y adquisiciones", dice.
En cuanto al proceso de ofertas en curso por Yahoo!, con sus tentadores 600 millones de usuarios móviles mensuales, no hace comentarios, pero reconoce que se mantuvo en contacto con Mayer desde que dejó Google. "Somos amigos", dice. "Trabajamos juntos casi 10 años allí."
Mayer ha indicado que preferiría quedarse en Yahoo! "Por cierto espero que la alternativa estratégica tenga un lugar para mí", le dijo a Charlie Ros en marzo. Si el ganador entre los oferentes decide otra cosa, Mayer obtendría US$ 55 millones como parte de su indemnización. Es probable aún que Verizon se quede con el negocio cuando concluyan las negociaciones en junio.
Mientras tanto, Verizon sigue invirtiendo en Go90, lo que espera que sea su vía para convertirse en un destino para video. Hay nueva programación en desarrollo en AOL y por intermedio de socios como AwesomenessTV, y hay rumores de que en un futuro Go90 llegaría al televisor vía el teléfono.
Walden dice que a menudo recurre a su hijo por ideas, basadas en lo que miran sus amigos en la escuela. "No soy un millennial, pero tengo mi propio prototipo en casa todos los días y me da sus opiniones y me habla de shows de los que nunca supe", dice.
Por supuesto que con límites: durante la semana, su hijo sólo puede usar la pantalla para hacer los deberes y hay restricciones los fines de semana. El marido de Walden, que se crío en un establecimiento dedicado a la producción de almendras, comparte su amor desde la niñez por la naturaleza y los valores "a la antigua". Camino de un torneo de hockey recientemente, recuerda, "mi marido le debe haber dicho 10 veces a mi hijo, mirá por la ventana y soñá despierto".
Como madre, en la lucha por limitar el acceso al video móvil se sabe derrotada. Pero Verizon apuesta a que puede ganar una mayor participación en la batalla por el video y más en general la economía de la atención, si Walden y su equipo pueden generar una experiencia y una programación lo suficientemente buena como para quitar espectadores a los nuevos gigantes de los medios como Amazon y Netflix.
Lowell McAdam
Ceo de Verizon
Es el hombre que lidera la reconversión de Verizon, que busca pasar de ser una compañía de telecomunicaciones a convertirse en un jugador relevante en los medios.
Marni Walden
Vicepresidenta ?de Verizon
Tiene el objetivo de lograr que los ingresos del área de medios del holding trepen a US$ 5000 millones anuales frente a los actuales $ 2700 millones.
Tim Armstrong
Ceo de AOL
Está a la cabeza de AOL que busca convertirse en la división de medios de Verizon, compitiendo en forma directa contra Netflix, Facebook y Google.
